摘  要：工程项目管理在国内外受到人们普遍重视，取得了显著效果，但在实践中也出现了许多问题。归其原因最主要还是人的问题。如果工程项目实施过程中人出现问题，无论方法多么完善，法律和规章制度多么健全，都是徒劳的。而人的问题根源又是文化问题。本文作者从文化角度，对工程项目组织文化创新进行探讨。

关键词：文化  工程项目  运行  理念

工程项目管理作为一种现代管理方法在我国推行以来，取得了显著的成效，但在实践中也出现了许多问题。在实践中许多学者对产生这些问题的原因从不同角度进行了探讨，也采取了各种措施，但许多问题很难解决。出现这些问题的原因归纳起来有：投资体制问题，权责不对等，组织责任不连贯；现代管理理论和方法的适宜性问题；控制手段问题；法律制度不够完善等。但是最主要还是人的问题，而人的问题根源又是文化问题。因此，笔者另辟蹊径，从文化角度对工程项目的组织文化创新进行探讨。

一、传统工程项目组织运行存在的文化问题分析

人们在一定的文化环境中，会形成一定的行为准则和行为方式，中国人的价值观、人生观、行为准则都不同程度地带有传统文化的影子，传统的组织文化对工程目项组织运行自然会产生不利的影响，主要表现在以下方面。

1.人治问题。中国的传统文化缺乏民主性，在中国封建的文明史中，人不是作为独立的主体，而是作为官的附属，人没有民主可言。在此基础上建立的管理思想与人本管理完全相悖。由于受传统文化的影响，往往出现管理者独断专行；项目决策者责任不明确，约束不到位，凭借自己主观意志和经验进行决策，导致决策失误；不喜欢制定规则和程序，喜欢非程序化运作；漠视或逃避管理责任，不按法律和规章制度办事；工程项目组织成员缺乏或没有社会责任心，缺乏对环境和历史负责的精神。

2.授权问题。在组织中占支配地位的权威体系是人情伦理，权力的效能视掌权者的人生观、感情、良知而摇摆不定，权力所带有的权威会随着权力的转移而发生转移，这就使得掌权者拒绝授权，中国人对权力情有独钟的特殊感情，使得一旦授权后就容易失控，这也是授权效果差的一个重要原因。受传统文化影响，中国人把权力作为评价一个人能力的标准，因此，授权管理是很多掌权者无法接受的理念。许多掌权者对授权往往存有担心：担心授权后由权力所带来的一切会随之而去；担心授权后自己就会被架空甚至取而代之；由于授权不授责任，所以，更多的担心是授权后，对自己要承担的被授权者的过错的担心。所以使得授权成为艰难的事情。管理者不愿意放权和分权，希望独揽大权，以控制局面。

3．心态问题。工程项目管理者经常存有算计心态，在合同中采用模糊的语言描述合同内容，一旦出现问题，通过这些陷阱确保自己的利益；项目参与各方也存有自保心态，互相推诿，风险发生时首先顾及自己的利益，甚至出现为了自己的利益不择手段的现象；由于工程项目参与各方的合作可能是一次性的，这就使得人们在合作时互不信任，互有防范；工程项目组织从表面上看是和气协作，实质上没有凝聚力。这些问题的存在使人们之间很难真诚合作，如果工程项目组织没有完善的监督制约机制，就可能使工程项目失控，增加工程成本。

4.弄权问题。在古代人们讲究“弄权”，权力不是公开行使的，是“弄”出来的，“弄”的意义耐人寻味。工程项目组织中存在许多非理性的行为，弄权行为时有发生。业主动用手中的发包权力，向承包商所要回扣或谋取其他利益。业主为了牟取私利或其他目的，将工程项目分的太细。在合同实施过程中，业主利用手中的权力，随意修改合同，如果承包商不执行，业主就通过扣留工程款等方式迫使承包商就范。由于承包市场是买方市场，业主的优越感常常十分明显，甚至出现凌驾于承包商之上的现象，严重影响了承包商的积极性，给双方合作带来不良影响，甚至造成合作失败的局面。

5.信用问题。由于受传统文化影响，中国人的心目中一直是君子不言利的，个体一直是从属于群体的，在群体面前个体是没有独立性和利益的，由此形成了对个体的需求和利益的极大压制。在市场经济条件下，人们抛弃传统文化对个性的压抑，抛弃传统的个体对群体的绝对服从的观念，随着个人利益的合法化，许多人认为对个体价值的评价是以物质的占有为标准的，这就造成了人们对个人的物质追求越来越不择手段，于是人与人之间的信任度降低。目前中国的信用现状对于工程项目管理是非常不利的，也是阻碍我国工程项目管理社会化进程的主要因素。

二、工程项目组织有效运行的文化理念探讨

1.进行人本管理。人本管理是以组织共同目标为引导，以人的才能全面和自由发展为核心，创造相应环境和工作任务，激励组织成员创造性地完成组织目标。人本管理把人看作是一个追求自我实现、自我管理的社会人，其核心理念是充分考虑人的精神和物质需求，确立人的主体地位，追求人格的独立完整，只有这样才能充分地调动人的积极性、主动性和创造性。现代工程项目组织运作是建立在授权基础上的，工程项目管理要想成功，必须贯彻人本管理理念。工程项目组织是由不同部门、不同单位的人组织起来，人们之间的合作是建立在对项目的目标达成共识的基础上。项目经理由于缺少对组织中成员的行政处分权，要想调动组织成员的积极性，必须贯彻人本管理的理念。要实现人本管理，管理者必须培养指导型的管理风格，要不断进行管理创新，必须充分信任组织成员，保证组织成员有共同的目标和价值观；要不断提高组织成员道德和文化素质，不断培养他们的事业心和责任心。

2.做到充分授权。工程项目管理是授权管理，工程项目管理者或项目经理对某些专业虽然有所了解，不可能是全才，因此，现工程项目管理者或项目经理只能通过授权来完成项目，自己以综合协调者的身份，协调项目参加各方之间的矛盾和冲突，具体工作由被授权者独立处理。充分授权对工程项目的成功意义非常重大，授权必须建立在对被授权者充分信任的基础上。为了确保授权的成功，组织成员应该具有共同的目标和价值观，要明确了解预期的成果、实施准则、所需资源，要有责任和归属感，同时组织成员能自律，能自我监督和自我管理，充分授权要求管理者要有相当程度的自信和对下属的充分信任，并且当组织成员并非都具备良好的自我管理素质和技能时，则需要对他们进行教育和训练。

3.实现平等民主。平等和民主是工程项目管理成功的基础。现代工程项目参与各方是通过合同联系起来的，组织的运作是靠合同来维系的。虽然在工程项目组织内部有领导和被领导的关系，但由于参加各方是合同关系，就使得领导的权威极大削弱，使管理者不能依靠权力来解决项目中的问题，而必须依靠合同来解决。在工程项目中，强调合作多赢伙伴关系，同时，工程项目的运作过程对于参加各方来说，很少存在信息不对称，这就大大降低了由于拥有特殊信息而形成的权威，使得参加各方在平等的条件下进行对话和沟通，项目参加各方地位的平等也能促进各方之间的沟通与合作，确保工程项目组织的良好运转。

4.讲求诚实信用。工程项目能否取得成功取决于合同实施状况。诚实信用作为合同最基本的原则，不仅要求项目参加各方签订合同要遵循诚实信用原则，提供真实信息，明确各方权力和义务，而且要求在合同执行过程中和合同执行完毕后项目参加各方都要遵循诚实信用的原则。要想取得项目成功，项目参加各方必须互相信任，相信各方在项目实施过程中，都是以项目的利益为重，都是为实现项目目标尽最大努力，而不是仅仅追求自己利益的最大化。工程项目管理应该把诚实信用作为最基本的工程项目组织文化，必须在组织内形成信任、开放、诚实、协作的氛围。只有在信任的基础上，各方才能真诚地合作，才能降低成本，提高合作效率，实现双赢的目标。

5.发挥团队精神。团队精神是工程项目组织文化的具体体现。要取得工程项目的成功，必须化解矛盾，调动各方面的积极性。工程项目团队精神应体现在：有明确共同的目标，所有成员对目标有共识，大家都知道工程项目的重要性，每个成员都追求工程项目的成功。要充分发挥团队精神，必须从一开始就激发工程项目组成员的使命感和责任感，进行合理的分工和合作，在项目中大家有不同的角色分配，对完成任务有明确的承诺，组织成员主动接受工程项目的各种约束，并在工作中协调联动形成合力。

黄杰锋、杨晓静、邓西录：河北科技师范学院。